主持人：謝謝王董事長，那有請王董事長于臺上就座。接下來進入座談會與提問時段，現在邀請臺灣大學學生陳博偉、臺灣師范大學學生王宇恒、臺灣科技大學學生周義新上臺和王董事長進行交流。讓我們掌聲歡迎！跟各位貴賓與同學介紹接下來的流程，有請三位同學提出一些意見與分享，請教王董事長，同時也會保留事先請大家填寫于資料夾中的提問單，提問單收集過后，會匯總一起匯報。那首先請臺灣同學代表。

陳博偉：王董事長您好，我是臺灣大學的陳博偉。我想問一下，我看過您的《萬達哲學》，里面有提到不少關于萬達的企業文化，包括像強大的支持力（應該是執行力吧）之類的。那我想請問您的是，就您的觀察，您認為中國企業與西方企業的差異點有哪些？彼此之間的優劣，又分別是什么？

王健林：第二點我沒聽清楚，差異點我知道，第二個是什么？

陳博偉：優劣勢，就是中國企業跟西方的企業，它的優勢跟劣勢是什么。

王健林：中國企業和西方企業，什么是西方？如果西方就是美國或者英國，就以美國為例比比吧，我覺得中國企業與美國企業相比，最大的差異是國際化視野不夠。中國是一個有13億人口的大國，很多中國企業做生意的目標是從來不考慮海外，不考慮全球的。他覺得我做好這一個市場，甚至不考慮全國，覺得我把這個市場兜住，或者把一個省的生意做好了就足夠吃的了，很少考慮到國際市場。

舉一個簡單的例子，中國的電影公司拍電影從來不會考慮用英語來拍，他覺得拍給中國人看就夠了，而且也不考慮延伸產品，把中國市場的票房收回來就OK了。但是你看好萊塢的公司拍電影，他首先想的是我是要拍給全世界人看的，所以他才能在電影市場有這么多的話語權，獲得這么高的票房。制造業也是如此，我覺得中國企業和西方這些大的企業相比，最大的差異就是全球視野不夠，還有一點就是戰略目標不夠清晰。很多企業是跟著感覺走的，做哪兒算哪兒，沒有一個清晰的戰略目標。我五年要做到什么樣？十年要做到什么樣？我覺得這是最大的兩個差別吧。

要說優勢和劣勢，我覺得中國企業有優勢的地方就是在于我們有深厚的傳統文化，中國傳統的這些哲學思想，對中國企業影響是很深的，大家都知道，起碼在做生意，比如說要善，不能騙，或者說求得雙贏等等傳統的思想。可是西方的這些企業，很多人做生意是完全可以拼到你死我活的，把你擠死，我活了，他認為這是英雄行為。也很少有搭伙做生意，而我們大陸企業很多都是一起做，一件事情十幾個哥們兒大家一起來合伙，這種事比比皆是。西方很難看到這種現象，他們都是互相提防的，預防著競爭等等。這個就是在文化上的差異，我覺得中國企業一旦解決了缺乏清晰戰略目標和全球視野的問題以后，憑借著我們自己的這種深厚的傳統思想文化的根基，我覺得我們有可能會領先。

講劣勢呢？我覺得現在中國這些企業最大的問題就是創新思維不夠，對于研發的投入不夠，相當缺乏。很多企業只要現在活得好，不會想五年后是不是還活得好？再一個，在創新產品研發上，我們模仿者多，創新者少，這是一個大問題。

王宇恒：董事長您好，我是臺灣師范大學與談代表王宇恒，想請問一下，對于想創業的年輕人，畢業前應該具備什么樣的學識和能力？例如說，我們可以在學校里面選什么樣類型的課程，對我們未來創業是必備的？

王健林：要說創業前要學什么知識？我覺得創業前學什么知識都沒用。為什么呢？現在，全世界大學教育存在一種現象，學完以后，從事的工作專業對口，而且在行業里有所成就的人，比例不到5%，就是說大多不一定是學以致用的，你從事的工作可能和你學的專業是完全不同的。所以，我覺得大學這個階段，大概就是學到一定的知識，而并不是讓這個知識給自己套上一個枷鎖，我學的是工科，將來一定要做工科，學了醫科，將來一定要當醫生，也不一定是讀了工商MBA出去就能經商，所有的知識都是從實踐中來的。我公司里的高層和我的一些哥們兒朋友公司的高層，我們去做了一個調查，發現原來學什么現在做什么的人是很少的。這樣可能會出現問題？大學無用論嗎？不是的，大學是受高等教育，啟發你開拓視野。你問如果要去創業要具備什么知識？我覺得創業最需要具備的就是膽量知識，具備這個知識就行。

周義新：王董事長您好，我是臺灣科技大學的義新。請問一下王董事長，實際上每一個新創業的公司，或者像王董事長剛創業的時候可能會有很大的問題就是現金流的部分，就是常常會出貨交貨之間有個時間差，很多公司都在這個時候就倒掉了，那王董事長在剛開始的時候，有什么方法可以降低這樣的風險？

王健林：哇，你問的問題很專業嘛。你現在做生意嗎？

周義新：對。

王健林：難怪你問這個問題。你問到一個核心問題了，就是做企業最重要的指標或者考核的就是現金流量，其他的并不是重要的，你看很漂亮的財務報告，說20%、30%的負債率，這沒用，考核一個企業是不是安全，就是看它現金流量夠不夠，而且看這個現金流是短時間的，還是長期穩定的？是衡量這個企業是否健康最重要的標準。我給大家舉一個例子，十幾年前，有一個世界排名第七的美國公司，叫安然公司，是做能源交易的，當時年收入過了2000億美元，但是它杠桿率太高，百分之幾百的杠桿，能源交易嘛，盤子很大，財務報表做得很好，可現金流考慮得不夠，后來被一個會計師揭露出來，說它的財務報表是造假的。大家嘩嘩地就拋售它的股票，銀行不借給它錢，這個公司居然在三個月之后就宣布破產了。世界排名第七的公司，三個月都沒有撐過。還有引起全世界金融危機的公司雷曼兄弟，這個公司就是因為缺那么一周的現金流就破產了，破產以后，清算人把這家公司所有的資產全賣完了，清算完了以后，你們知道什么結果嗎？還富余了十幾億美金，其實這個公司是完全不至于倒掉的，就是因為它運用了99%以上的杠桿率，就是差了一周的現金，誰也不愿意借給它錢，它害怕！完了，維持不下去。再說，美國人的習慣思維，認為破產是最好的保護，結果破產清算組把它清算完了，雷曼公司還富余了十幾億美元，這個公司能倒掉嗎？所以，我覺得你問題問得非常好，建議今后要創業的小青年們，做生意的時候一定考慮，你的收入一定要大于你的支出，現金流是企業生存的第一要義。

提問：王董事長，再請問您，在企業發展的過程當中，一定會邁上全球化的道路嗎？那免不了跨國并購的問題，像您剛才說的包括美國AMC，遇到了一些什么問題呢？我們都知道，跨國公司并購一定會遇到一些文化上的差異，那您是怎么克服這樣一些問題的？

王健林：萬達現在國際化已經走了幾年了，截止到去年，我們在全球海外已經超過了100億美金，而且我們已經宣布國際化是我們未來的主要方向。2020年，在我們1000億美元的收入當中，我們的目標是最低20%到30%來自海外。這個跨國并購是必須要走的，通過我們自己走這么多國家，這么多年的經驗告訴我，一開始，確實跨國并購最重要的問題是文化差異，其實我們后來發現，并購以后不是文化差異為主的，恰恰是并購以后對當地法律和運營知識的了解與否，決定了這次并購的成敗，就是市場運營的規則、運營的法律和管理的規則，你是不是了解？這是最重要的。

我們2012年并購美國AMC，之前談了兩年多。談判其實就是雙方磨耐心的過程，看誰更熬得住，我們終于熬過它了。它從15億美元開始降價一直給降到7億美元，再加上承擔一部分債務。現在我可以告訴大家，我們現在的盈利率，從2012年并購完成，到現在不到三年，收益率已經接近400%，這個公司還成功上市，靠什么呢？其實你說差異嗎？我們管理層一個人沒換，它依然保留它的一百零幾年歷史公司的文化，所有的東西我都沒有動它的。為什么突然間就盈利了呢？而且原來管理它的都是大佬，黑石、摩根士丹利、凱雷，都是這些大公司的。跨國并購，我覺得最重要就是解決兩點：第一個，要解決有沒有主人翁心態，美國的很多企業其實是無主人的，為什么AMC搞不好？它五個董事會成員，一人占20%，董事長輪流做，誰都沒有主人心態，都等著賣出去，我一買就宣布永遠不賣，我歡迎你來到我們這個大家庭，你是我們一員，跟每個人簽五年合約，穩定你，很多老員工都講，好像回到創始人那個年代了，解決主人心態。第二，解決好制度，特別是激勵的制度，很簡單，定一條規矩，什么目標？達到目標以后的錢，我們一九分成。有的同事跟我說，萬一他們掙了太多錢，他們可以分很多很多啊，我說你傻嗎？他分了那么多，我們不得了90%嘛，這個賬算不清嗎？所以OK，很簡單一個制度方面的調整。他們AMC管理層和核心的骨干，2013年的收入比2012年增長了60%，在美國增長6%都了不起了，2014年比2013年增長了30%。所以我個人覺得跨國并購，不要把文化差異看得那么重，我們允許多元文化的存在。

比如說我們并購英國的豪華游艇公司圣汐，奢侈品是講文化的，傳承百年，要擺譜，要很牛！上去游艇是不能穿鞋的，必須要手背在背后，哎呀！英國紳士那一套，我搞不懂的。但是為什么他們搞不好公司，我們能搞好啊？我們允許它這種傳承多少年的奢侈品的文化，允許它保留，不一定要同化的。所以，作為一個大企業的管理者，作為一個有國際戰略目標的公司，是不能夠強調“文化同化”這個理念的。允許被并購公司存在求異的文化，研究好制度、法律、規則，研究好激勵制度就OK了。

提問：您好，這邊還想問一個問題，對于想創業的臺灣年輕人和想創業的大陸年輕人，他們彼此之間有什么差異？然后有什么優劣勢？

王健林：啊呀，你這個問題把我問倒了。大陸青年人創業有什么想法我還知道，臺灣青年有什么想法我還不知道。因為我沒跟你們這么交流過，接觸臺灣青年比較少，第一次2002年到臺灣走馬觀花，游完日月潭、阿里山回去了。所以這次來，昨天來，今天演講，昨天演講，下午今天來跟你們對話，對話完了以后，一會兒坐著5點多的飛機又回去了，所以我真不了解臺灣的青年人創業有什么想法？你要說大陸青年有什么想法，我可以跟你們說。現