在傳統投資和產品、服務模式日益顯現弊端的當下，為了進一步發展規模、積極面對大環境變革，構建一個強有力的匯總全部信息和職能的企業中臺、搭建一套靈活高效的供應鏈管理體系已是勢在必行。

萬達各業態的消費場景

時代在快速變遷，固守單一產品和服務模式的大型企業集團，已經不能滿足越來越多元化、差異化的市場需求。今年的新冠肺炎疫情，又進一步倒逼企業推進數字化變革，以適應更加不確定的市場因素。

明者因時而變，知者隨事而制。提質增效是企業能夠站在時代潮頭的重要保障，而打造供應鏈業務共享管理體系能夠有效推進企業降本增效、轉型升級，讓企業能夠由內而外轉變信息、資源交互方式，是破解增長乏力、效率低下問題的一劑良藥。

規模投資邊際效應倒逼內在變革

在傳統財富積累模式中，很多企業靠快速規模化完成資本積累、產業布局，成為大型產業集團，企業變成“大象”。營收模式快速復制后，生產關系中所有的生產要素都會幾何式倍增，“大象”變胖。

在這個過程中，大企業病也隨之到來，突出表現在管理權、決策權高度集中、自上而下；職能分工、業務條線管理越來越線性化；規則、流程、會議越來越多；企業大部分能量（成本支出）都是用于維護，用于創新研發的費用則遠低于經營和管理費用的支出；新陳代謝不足，變革、重塑舉步維艱，導致很多大公司、老公司都是憑借原有的品牌價值和產品慣性存活。

如何保證“大象”活得久并活得好？最有效的辦法就是幫它做好新陳代謝，去除冗余，共享資源。

去除冗余就是瘦身精簡人事，要管理組織扁平化，減少行政組織層級，去人力、財力、物力、流程冗余，消除無效成本黑洞，構建協作型組織團隊。

共享資源好比健體，就是要改善企業整體工作效率，扭轉集團內部系統兼容性變差的現狀，拆掉內部不同系統之間難以逾越的高墻，建立集團業務共享中心，集合各個業務條線的共性需求、基礎業務，整合資源，為組織與業務提供強力服務，為決策提供強力支撐，形成高效協作機制。

企業只有不斷推陳出新，融合吸納新能量，才能在激烈的市場競爭中生存發展。時至今日，電商到戶、共享出行、環境升級等數字化經濟已經來臨，產品形態已從物理形式擴展到數字化，我們應該敏銳地洞察到，企業與客戶的關系，不僅是產品質優價廉，還有服務體驗和精神體驗。

由此看來，許多企業的單一模式，已不能滿足未來發展多元化、差異化的需求。忽視市場需求，無節制地快速復制，會導致“新陳代謝”速度跟不上“體重增長”速度，企業的發展也會迎來瓶頸。

綜上所述，在傳統投資和產品、服務模式日益顯現弊端的當下，為了進一步發展規模、積極面對大環境變革，構建一個強有力的匯總全部信息和職能的企業中臺，搭建一套靈活、高效的供應鏈管理體系已是勢在必行。

構建共享供應鏈業務讓中樞優點凸顯

企業集團的員工食堂和受市場歡迎的米其林餐廳有何區別？以市場為導向的米其林在品質、標準、服務等方面付出更多，其專業強、素質高，買得精、賣得好，品質好、利潤高。

供應鏈是公司核心競爭力之一。供應鏈業務共享是在傳統招采管理基礎上，管理向外，服務向下。向外管理，涵蓋生產制造、倉儲物流、電商支付、稅費變化、法律法規；向下服務，就是要走出辦公室、離開談判桌，接觸終端客戶，協同其他專業部門/人員，圍繞“用戶為王”的目標導向，通過連接外部終端用戶、供應商、合作伙伴，內部完成產品及服務的相關部門、團隊，實現任何位置、任意時區的無縫共享與協作。

構筑一個集約高效、敏捷管理的供應鏈共享業務管理平臺，可以幫助企業實現從“食堂”到“米其林餐廳”的進化——通過構建敏捷管理組織，將權力交給離市場最近的人；通過建立企業共享中臺，讓企業在賣方市場轉向買方市場的大背景下，迅速打破企業各部門職能隔閡和產品邊界；通過數據共享消除信息孤島，對決策者提供完整、實時的數據支持。這有助于完善機構調整、體制變革等一系列措施，突出產品和服務向差異化、個性化和優質化轉變。

供應鏈共享在企業業務共享中臺中的地位

打造低成本、高效率的共享供應鏈體系

供應鏈業務共享勢在必行，從哪些方面發力？

首先要觀念先行。向供應鏈業務共享轉型是一個不斷變革的過程，不是停留在人員重新組合、流程再造的層面。而是在賣方市場轉向買方市場的大背景下，順勢而為，樹立以客戶為中心的目標導向，帶動企業文化、集體思維意識和工作方法轉變。

要確立供應鏈共享在企業業務共享中臺中的基礎地位。業務關聯部門建立協調機制，打破管理模式中數據不通、協同低效的弊病，制定信息及時傳遞規則，統一定義標準，統一管理動作，將共享基礎打牢。

萬達供應鏈業務共享中臺

要以打造開放式平臺作為供應鏈體系建設的終極目標。一方面，要專注內部機制變革，強化對內管控力度，并根據業務需求將集團內部服務市場化。供應鏈共享中心不是大而全、自上而下的執行組織，而是聚焦企業主營業務，通過跨企業、跨部門、跨供應商的共享與協作，形成敏捷供應，實現降本增效。

另一方面，要主動連接外部資源，與外部互聯互通，驅動利潤增值，形成動態的、敏捷的供需雙向交互。傳統旺鋪思維是坐商，等消費者來；流量思維是用戶在哪兒就去哪兒，不斷定位市場、進行模式創新，可通過供應鏈跨界融合、與實體店和電商結合等方式，圍繞用戶基數、黏性、流量、互動、體驗等推進試點，形成多觸點反饋，多業態、多渠道互聯互通，挖掘出利潤的增長點。

開放式的共贏生態圈

以萬達集團為例，可整合協同萬達各業態的商場、院線、酒店的消費場景，通過供應鏈共享服務平臺共享采購結果，提高內部采購效率，打破系統各自運營的現狀，形成規模效應，對供方單位（小b）及社會消費者（C）輸出，實現利潤增值。

如，集采員工工服，如果萬達寶貝王、萬達商管和萬達院線有協同工作機制，就可聯合發力形成集采效應；萬達集團集采的優質家裝成品（瓷磚、煙機等），內部員工也可享有購買渠道；在萬達廣場購物得到的積分，在萬達院線也能使用；在萬達酒店入住感到床墊舒適想購買回家，可以掃描商品二維碼，通過平臺享受到集采價格、送貨到家等服務。

另外，還可以進一步增加供應鏈金融服務，以核心企業信用為基礎，以平臺資金流、物流、信息流與資方風控系統對接為前提，使較低成本的資金向供應鏈上游下游輸出，增加下游用戶黏性，降低上游企業生產成本，形成良性循環。而提供服務的過程也是一種競合的狀態，可以使得供應鏈上的各方實現規模經濟。這樣可以降低單個企業的單位成本，通過合作放大規模效應，延長外部合作面，精準匹配需求，形成共贏生態圈。

要推進集中支付，降低供應鏈交易成本。支付流程復雜，環節多、路徑長、周期長，導致管理費用增加，這是大企業通病，也是挖潛增效容易忽略的地方。要想有效降低供應鏈交易成本，就需要打破條塊分割，實現財務與供應管理協作、共享，整合線下渠道、電子商務渠道、移動電子商務渠道，滿足企業內外客戶任何時候、任何地點、任何方式的收支需求，提供無差別、細致精準、輕松便捷的購買及銷售體驗。

結語

兵無常形，水無常勢。優秀的企業應該勇于改革、順勢而為，盡快構建敏捷中樞，打造低成本、高效率、高協同、透明化、數據驅動的供應鏈共享體系。招采人更須勇于擔當、不斷創新，為集團內外客戶提供一流服務，當好一個“米其林餐廳”的“店小二”，助力企業降本增效，打造新的利潤增長點。