畢業不到一年就負責統籌一座新建萬達廣場的整個工程事項。創新突破，實現了項目建設全程可視化、數據化管控。看完趙海浪的成長經歷，你就知道萬達為何被稱為培養人才的“黃埔軍校”了。 

提起萬達人，你會想到什么？執行力強、敢闖敢拼、創意無限？萬達投資集團武漢城市公司工程副經理趙海浪就具有這樣的萬達特質。

2019年，他通過校園招聘進入萬達，快速成長獨當一面，不僅能管控好廣場的結構施工、裝飾，還能嚴格驗收標準、確保廣場準時開業移交。

在疫情肆虐的兩年，他以令同行驚詫的“零亮燈率”，如期完成項目驗收、交付；大幅降低廣場移交的品質提升費，無論是最終費用，還是整改問題，都遠低于其他項目。

同事說他“有干勁、有沖勁、有擔當”，領導評價他“有釘子精神，思路清晰，顧大局，做事結果性思維強”。

趙海浪

牽頭的第一個大項目，模塊零亮燈

一座建筑面積約13萬平方米的商業綜合體，從開工到滿鋪開業，要多長時間？萬達的答案是500天。“模塊化管理”下，萬達速度有目共睹，萬達品質有口皆碑。

2020年4月，畢業不到一年的趙海浪受命負責武漢陽邏萬達廣場的結構、裝飾、驗收、開業以及移交等工作，需要他把控的模塊節點達到226個。

為了按時完成節點，趙海浪未雨綢繆，提前梳理模塊間邏輯，提前一個月，甚至幾個月，跟進管控節點的執行。

同時，他還時刻關注過程中的整改問題、費用管控。“我追求的是，條數相對少、整改速度快、完成品質高。”趙海浪不僅說到，也做到了。武漢陽邏萬達廣場的品質提升費遠低于其他項目，整改問題8817條，遠低于其他項目。

建設前期，趙海浪走遍了當地其他廣場，并且“打入同行內部”，學習其他廣場的復盤PPT、了解廣場建設期易發的質量問題，在小本本上密密麻麻地記滿了。

到了建設中期，趙海浪每天都去“騷擾”商管，明確移交標準：“感覺自己像個復讀機，每天向總分包單位灌輸開業質量及品質要求。”

項目進入尾聲時，趙海浪分類別梳理問題，主動協同商管召開數不清的專題銷項會，現場發現的各種問題總能在第一時間解決。

武漢陽邏萬達廣場2021年12月10日如期開業，2022年4月9日按期移交，一路“零亮燈”！這個成績，連同行都覺得不可思議。

武漢陽邏萬達廣場如期開業

趙海浪說：“武漢陽邏萬達廣場是我職業生涯中的第一個完整項目，也是領導讓我牽頭主管現場的第一個項目。疫情期間，很多事項都不可控、困難重重，我仍然帶領工程部克服困難、如期開業，很有成就感。”

43天倒計時，沖刺大商業移交

統籌武漢陽邏萬達廣場工程事項的過程中，最折磨趙海浪的當屬大商業的交付。除了要統籌好大商業的土建、內裝、外裝、景觀、機電等，趙海浪還要對接商管公司，做好移交前的各項前置工作。

“春節后距離移交只剩下43天了，” 趙海浪說，“受疫情影響，調試人員遲遲無法到崗，銷項和調試推進遲緩，移交壓力巨大。”

趙海浪硬著頭皮上，逐一約談總分包項目經理，爭取資源，列好整改銷項計劃，必須做到當日事、當日畢。“一天24小時，我的手機必須保持暢通，經常凌晨還在和商管核對次日的待解決事項。”

付款情況不理想，趙海浪就喊總、分包負責人及監理一起現場盯整改，有時干脆自己動手整改銷項。

過程雖然折磨，但趙海浪也充滿了感動。

2022年3月下旬的一天，武漢晚上下起暴雨，因為小商家裝修封堵不到位，商家吊頂開始滲漏，又聯系不上負責防水的第三方員工。晚上10點，趙海浪頂著暴雨趕回公司。

那晚，項目公司工程部、商管、總包單位的人員都在第一時間趕到現場，整晚都在雨里處理滲漏。趙海浪說，“這讓我更加堅信，我們的銷項一定能如期完成，按時移交。”

在萬達，他看到一群優秀的同行，“以極強的責任心、服務意識、協調及組織能力，齊心協力完成了不可能的任務。” 

突破創新，推進項目可視化管控

“數字化將是不可逆轉的趨勢。”趙海浪敏銳地捕捉到了項目管控的提升空間：以往的項目管控大多是循規蹈矩地干，施工推進效率低、資源存在浪費風險。他將“項目建設全程可視化、數據化管控”作為自己的創新方向和管理目標。 

說干就干，趙海浪逐個擊破，針對地下四大塊、主體結構施工、內外裝、市政景觀、機電大面穿插、商家進場裝飾等十余個階段，分別制作可視化在線管控表格。

趙海浪（左）在項目現場

從零到一、從無到有，趙海浪不知道熬了多少個通宵，這不僅考驗他的專業程度，更考驗他的耐心和毅力。

“你不知道我返工了多少次，”趙海浪說，“可視化、數據化文件制作過程中，涉及的專業太多了，又是第一次做，經常因為考慮問題不全面，推翻重來。” 

最讓趙海浪頭疼的是，因為涉及太多總分包的專業工作，他又沒有真正在一線干過總分包，導致他做出來的成果文件總是理論性太強、落地性欠缺。

他走出去拜訪施工單位，請經驗豐富的項目經理、技術總工一起討論、完善。這個過程中，在線可視化文件也越來越細化、越來越落地。

例如，在梳理“外裝平面標注”可視化文件的制作思路時，第一版只列出了兩個步驟，經過一輪又一輪地優化，最終細化出7個落地性很強的步驟：

第一版：（1）廣場分東西南北面；（2）涂料、玻璃。

第二版：（1）廣場分東西南北面；（2）分二層以上及以下；（3）各個面涂料、鋁板及玻璃幕墻；（4）廣場出入口門頭。

……

第N版：（1）廣場分東西南北面；（2）分二層以上及以下；（3）各個面涂料、鋁板及玻璃幕墻；（4）廣場出入口門頭；（5）各個面廣告位；（6）重難點區域比如玻璃肋區域等；（7）上述外裝各步驟同室外景觀、泛光、導標及商管公司市場部之間的穿插施工與協同配合等。

在線可視化文件制作完成后，趙海浪又找到總分包單位組織專題會，對既定節點進行在線管控，確保各方都能在線看到項目進度、推進障礙，大大規避了信息不對稱導致的資源浪費，有效地推進了工程建設。

“這不是我一個人的功勞，所有的創新都得到了公司的支持。”在趙海浪眼中，與其他公司相比，萬達各層級領導更注重事前梳理、事中跟進、過程管控、結果考核，各層級、各條線配合好，執行力強。

另外，萬達還有嚴格的規章制度、有節點的緊迫感，有高效工作、鼓勵創新的氛圍，“這些都是我創新的支持和動力。”

趙海浪對創新的追求，不止于數據化管控。他認為，地產行業的管理和經營理念都急需改變，通過精細化、可視化管理，做到一分錢當一塊錢用，實現企業利益最大化。從業者必須突破固有思維才有出路，不僅要服務好業主，還要服務好總、分包及材料供應商。

W1展示區首層大堂

現在，他正在統籌陽邏萬達公寓W1地塊、住宅E地塊的項目推進。趙海浪打算在這個項目上繼續嘗試新的想法提升效率，他一直給自己打氣：“如期交付，是給業主一個交代，給公司一個交代，給自己一個交代。”